bim控制施工总进度计划

1.项目施工总进度计划编制完成后，应利用BIM的模拟演示功能，对总施工进度计划进行三维模拟，通过模拟可以分析各工序的交叉安排是否合理。及时调整不当部位，确保实际施工中各工序的顺利进行。

2.BIM模拟后的施工进度计划定版后，不仅要按要求将相应的各级进度计划输入业主指定的bim系统，还要及时跟进和填写实际进度计划以及各阶段业主要求的物资、人员、资金等跟进内容，确保现场进度在受控范围内。同时，要充分利用BIM系统对比计划进度和实际进度，同时要获得物资、资金、人员等方面的对比，及时科学合理地调整实际进度计划。

编制工程进度计划的方法

1.统一内容:报表期间现场工作人员数量(技术管理人员、工程技术工人、非技术工人、后勤人员等管理人员及现场人员数量记录)；说明施工现场使用的各种机械设备和车辆的型号、数量和台班、工作区段、工程进度等事项；下一个工作时间段使用的材料、物品和设备的计划；日报还应附上日常材料、物品和设备的分类汇总表。

2.统一时间:明确指定分包商的进度报告提交时间:日进度报告应在次日上午8点前提交，周进度报告应在次日上午9点前提交；月度进度报告应在每月第一天中午12点前提交；季度进度报告应在每季度第一天中午12点前提交。

3.统一格式:为了方便进度计划网络编制主体之间的传输、总结、协调和修改，统一了工程进度计划网络编制中使用的软件，即Project软件统一用于工程进度计划网络编制。同时遵循业主对Project软件中工作结构分解、工作分类码、工作代码和资源代码的统一规定。通过工作结构分解的统一规定，对不同进度计划编制内容的粗细做出具体要求，即工程总进度计划中的工作项目分为分部项目。阶段性进度计划中的工作项目分为子项目甚至工序。通过对工作分类码、工作代码和资源代码的统一规定，可以实现进度计划的总结、协调和平衡。

工程进度计划审批制度

1.为确保施工总进度计划的顺利实施，分包商应根据分包合同和施工大纲的要求，提供具体的实施计划，以确保其分包段的工期进度，并经总承包商批准，批准后付诸实施。一旦实施计划获得批准，一般没有特殊原因，也没有改变，应根据实施计划实施。

2.通过对分包商编制的进度执行计划的审核和批准，施工总进度计划可以在各个专业系统领域得到有效的分解和实施，实现分级控制方法，保证专业分包水平的控制。

进度计划的协调

1.调度工作主要起到协调进度控制的作用。通过协调配合施工涉及的单位、机械和工序之间的关系，可以解决施工中的各种矛盾，克服薄弱环节，实现进度管理的动态平衡。

2.调度工作的内容包括:调查操作计划实施中的问题，找出原因，采取相应措施解决；督促物资供应商按照进度要求供应资源；协调各施工单位在施工现场使用临时设施；督促相关施工队伍按计划准备工作条件；向项目部和劳务队传达决策者的决策意图；发布调度令等。

三、调度工作应及时、灵活、准确、果断。

4.调度工作的主要方法是:建立定期检查制度:每周定期组织分包商和专业作业队到施工现场进行检查。现场施工进度是检查的重要内容之一。检查过程中记录相关重要内容，检查结束后，将记录内容整理后及时发送至项目部各部门和劳务队。建立每周进度例会制度:每周五下午召开进度例会，各分包商和专业作业队汇报现场施工进度、存在的问题和下一步工作安排，邀请业主代表参加。

例会的内容包括：

1)业主和总承包商将现场施工情况与施工计划进行比较，进行点评，安排下一阶段工作；

2)检查完成进度，分析开始情况和完成情况，提出纠正措施；

3)及时解决生产协调中的问题，及时解决影响进度的重大问题；

4)掌握关键线路上施工项目的资源配置，分析非关键线路上施工项目进度的合理性，避免非关键线路因延误而成为关键线路。

进度会议应形成会议纪要。召开专题会议:业主、监理和总承包商联合举办专题会议，解决施工中的一些棘手问题。

进度计划检查制度

1.施工进度检查与进度计划的实施相结合。计划检查是计划实施信息的主要来源，是调整和分析施工进度的主要依据，是控制进度计划的关键步骤。

2.进度计划的检查方法主要是对比法，即将实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差，从而调整或修改计划。根据计划图形的不同，采用不同的检查方法，包括横道计划检查法、网络计划检查法、实际进度前锋线法等。

3.建立监测、分析、反馈进度实施过程中的信息流和信息管理制度，如工期延误通知书制度、工期延误审查会议、工期进度报告会议等。

4.要求分包。各专业施工队每天上报劳动力人数和机械使用情况，每周提交进度报告，要求现场土木工程、机电装饰工程师进现场进度。

5.跟踪检查实际施工进度，计划工程师对工程进度进行监督检查。根据对比实际进度和计划进度，得出实际与计划进度一致的结论。

调整进度计划

1.调整进度计划最有效的方法是使用网络计划。调整内容包括:调整关键线路长度、调整非关键工作时差、增减工作项目、调整逻辑关系、重新估计某些工作的持续时间、局部调整资源投入等。

2.当关键线路的实际进度提前于计划进度时，如果不计划缩短工期，选择资源占用量大或直接成本高的后续关键工作，适当延长其持续时间，降低资源强度或成本；如果要提前完成计划，将计划的未完成部分作为新计划进行重新调整，并按照新计划实施。

3.当关键线路的实际进度落后于计划进度时，选择资源强度低或成本率低的关键工作，缩短其持续时间，将计划的未完成部分作为新计划，并根据工期优化方法进行调整。

4.非关键工作时差的调整应在时差长度范围内进行。方法有三:一是延长工作持续时间，降低资源强度；二是缩短工作持续时间，填补资源低谷；第三，移动工作的始末时间可以平衡资源。

5.增减工作项目不打乱原网络计划的逻辑关系，重新计算时间参数，分析其对原网络计划的影响。

6.只有当实际情况要求改变施工方法或组织方法时，才能调整逻辑关系，不影响原计划工期。

7.当发现某些工作的原计划持续时间有误或实现条件不足时，可以重新估算持续时间，并计算时间参数。

8.当资源供应异常时，采用资源优化方法调整原计划或采取应急措施，以最大限度地减少对工期的影响。

9.如果潜在延误只是工期延误的潜在因素，总承包商将根据进度目标体系及时评估延误的可能性。同时，总承包商将协调相关分包商提出最小延误的施工措施。

10.当发生潜在延误的突发事件时，总承包商将立即对延误进行预期评估，并发出延误通知，报告业主和监理，同时联系业主和监理是否更改施工计划，以恢复损失的工期。

工程进度报告制度

总承包商每月25日编制并提供业主的月度进度报告。月度报告包括以下内容

1.本月实物工程量和形象进度说明

2.与计划相对应的实物工程量完成比例

3.各分包商的劳动力投入

4.材料、设备供应

5.工程质量状况

6.施工安全状况

7.工程款支付

8.合同期限的执行存在问题及处理措施

9.下月计划安排

10.反映工程主要形象进度的工程照片

奖惩制度

1.每月初，总承包项目经理部根据上月要求的单个项目控制节点目标进行检查，对按计划如期完成进度计划的负责团队给予一定奖励；对未按计划完成的负责团队进行处罚。

2.在每个里程碑计划节点，如果按计划如期或提前完成，总承包商将获得特殊进度奖，并向其中表现突出的单位和个人发放。

3.对于专业分包工程，总承包商必须在与分包商签订的合同中明确:如果由于分包商自身原因延误工期，阻碍后续单项工程施工，分包商必须承担由此产生的损失，并保留对分包商工期的索赔权。

相信经过以上介绍，大家对大型项目施工进度计划管理的做法也有了一定的了解。欢迎登录建筑网，查询更多相关信息。