随着中国改革开放步伐的加快，特别是加入WTO后，国外着名企业纷纷踏上中国，以独资或合资的方式建设大型项目，期待在这个世界上最大的市场上发挥作用。随着这些大型项目的建设，一些国际流行的建设管理模式也陆续引进到中国。项目管理模式(PM)是其中之一，该模式是指项目所有者雇用公司(一般为具有相当实力的工程公司和咨询公司)代表所有者进行项目整体过程的管理，该公司在项目中被称为项目管理承包商(ProjectMantMantMantMagemementContractor)，简称为PMC。选择该模式管理项目时，所有者方面只需保留一部分基础设施管理能力来决定重要的问题，大部分项目管理工作由项目承包商承担。

目前中国石化与BASF合作的扬巴项目、与BP合作的赛科项目、中国海洋石油与壳牌公司合资的南海石化项目已采用PM模式。另外，中石化与EXXON合作的福建项目和石化系统以外的很多大项目也计划用PM管理。

一、PM的特点和分类

PM通常用于国际大型项目，适合选择PMC进行项目管理具有以下特点的项目:

-项目投资额大(一般超过10亿元)，包括相当复杂的技术。

-业主是由多家大公司组成的联合体，有时政府参与。

-业主自身的资产负债能力不能为项目提供融资担保。

-项目投资通常需要从商业银行和出口信贷机构获得国际贷款。需要通过PMC获得国际贷款机构的信用，获得国际贷款。

-由于某种原因，业主感到自己的资源和能力难以完成的项目，需要找有管理经验的PMC代替业主完成项目管理的项目投资额一般在5000万美元以上。

总而言之，一个项目的投越高，项目越复杂，难度越大，业主提供的资产担保能力越低，越需要选择PM进行项目管理。

一般PMC不参与项目设计、采购、施工、驾驶等阶段的具体工作(业主经常将具体设计、采购、施工、驾驶等工作交给PMC，但严格来说，这种具体工作不属于PMC的范畴)，根据PMC的工作范围，一般分为

(1)代表业主管理项目，同时也承担一些界外和公共设施的设计/采购/施工这种工作方式对PMC来说风险很高，相应的利润和回报也很高。

（2）作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低。

(3)作为业主顾问，监督、检查项目，及时向业主报告未完成的工作。这种PMC模式风险最低，接近零，但收益也很低。

二、PMC的工作内容

根据国际普遍流行的项目阶段划分方式，可以将项目分为前期阶段(也称定义阶段、FEL或FEED)和实施阶段(也称EPC阶段，即设计/采购/施工阶段)。前期是指详细设计开始前的阶段，前期包括详细设计开始前的所有工程活动，该阶段的工作量只占所有工程设计工作量的20-25%，但该阶段对整个项目投资的影响达到70-90%，因此该阶段对整个项目非常重要。在项目前期，PMC的任务是代表业主管理项目。主要负责以下工作:

(1)项目建设方案优化

(2)项目风险优化管理，分散或减少项目风险

(3)提供融资方案，协助业主完成融资工作

(4)审查专利业者提供的工艺包设计文件，提供项目统一遵循的标准、规范、组织或完成基础设计、初步设计和整体设计的

(5)

在项目实施阶段，中标的总承包商负责详细的设计、采购和建设。PMC在这个阶段，代表所有者负责所有项目的管理协调和监理作用，直到项目完成为止，主要负责以下工作:

(1)制定并发布工程统一规定

(2)设计管理、协调技术条件，负责项目整体部分的详细设计

(3)采购管理，为所有者国内采购提供采购服务

(4)与所有者合作准备生产、组织试运行，组织装置审查、检查

(5)向所有者提交所有资料。

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