一、引言

随着中国社会主义市场经济的快速发展，建筑业的收益力、发展能力得到了有效提高。建筑行业经历高速发展后，增长水平日益稳定，但部分建筑企业内部控制、预算管理和业绩管理执行力不足，缺乏抵抗风险的能力，利润水平逐渐下降，经营资金活动管理不善，资金链断裂，破产。门窗企业工程盈利指标受工程造价的影响，要做到盈利目标，在价格相对透明稳定的市场中，要合理配置资源，识别经营风险，应对财务风险，规避市场分风险，确保工程项目质量，重点控制工程项目控制成本，为企业创造经营利润，增强企业长远发展能力。

二、建筑企业工程项目成本管理现状和存有的难题

伴随着我国市场化改革的不断深入，对外开放程度的不断扩大，建筑行业在竞争激烈的市场环境下，依然存有内部工程项目职责、权限不清晰、成本管理关注度不高、管理意识薄弱、无法将成本管理工作深入到企业各部门，在工程施工前，大部分建筑企业沒有合理安排专业人员对工程项目成本开展规划和预测，沒有降低工程项目成本的具体对策。并且，大部分建筑企业的成本管理工作过于形式化，高层管理意识没有深入企业上下的部分建筑企业规章制度不健全，管理手段落后，业务和财务没有有有效的融合，没有有有效的内部管理结构和内部管理制度，员工的工作积极性和创造性

在动态外部环境下，建筑业整体战略制定脱离实际，无法及时调整战略结构，对成本动因分析不具体，无法区分风险和应对风险，建筑企业收入增长率狭窄，利润增长率下降，业绩增长率下降，净利率水平下降，现金流动紧张，资产周转速度缓慢，资产负债率上升建筑企业工程项目成本管理现状和存在的主要问题如下:

1、成本领先战略实施部分建筑企业高层管理追求成本领先战略，但保证工程项目利润和相对数量，工程作业循环中材料、劳务、机械、税收等资金支出总和无效控制。企业生产经营过程中涉及到的成本核算、成本分析、成本决策、成本控制没有战略规划和科学管理，成本领先战略作为企业战略的通用战略，在企业整体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的规划和行动，无法解决客户需求、竞争对手产品和本企业产品关系的核心问题。在保证工作质量的前提下，努力以最低的生产成本取得最大的生产成果，以成本领先的战略维持本企业产品在市场上的特定地位。但是，在实际工作中，很多企业虽然具有成本领先战略的基本框架，但在执行过程中，企业员工的整体素质差异化，全员参与力不足，成本领先战略的实施无力。

2.对工程项目成本动因分析不够深入成本动因可以理解为产品和服务成本产生的原因，是构成成本结构的决定性因素，企业价值链活动产生了各种成本。一些建筑企业在工程项目成本管理上仍处于现代企业管理的初级阶段，企业管理着重于追求工程进度和销售增长的主要渠道开发，忽视工程综合成本，在作业成本法下执行性动因、数量动因、强度动因掌握不充分，资源消耗变化、工程质量影响在价值链活动中，新的成本管理程序与成本效益分析没有关系，成本与成本动因的关联性无法直观确定，成本效益没有关注，动因的行为和刺激分析不够深入。

3.内控可操作性不强传统控制管理注重结果，忽略控制过程，制定的内控制度在生产一线和销售前沿难以有效实施。现代企业的经营风格体现了企业精神和企业价值，上层对企业经营管理的理念决定了企业员工对管理的态度。一些建筑企业在制定内部控制过程中，高层管理者根据历史工作经验制定，无法全员参与，责任权利不明确，高层管理理念和基础业务思维脱节，未从企业自身属性和业务实质制定内部控制过程，在实际操作过程中，一些建筑企业从库存到销售到货币回收缺乏审计、销售缺乏过程监督、库存缺乏审计制度等，企业内部控制不能管理制度化、制度表单化、表单信息化

4.无法有效识别和控制风险的任何行业都很短暂，波动是必然的，建筑行业也不例外。成本作为体现企业管理业绩的重要指标，建立标准成本，追求企业利润最大化进程中，缺乏对成本差异化实施战略，部分建筑企业忽略从财务角度关注业务流程和经营风险，对风险识别和风险应对没有战略高度，在市场波动性较大的环境下，尽管很多企业建立了完善的内部管理体系，拥有先进的技术和较强的人才队伍，在销售策划上付出较高代价，但是仍然无法回避外部环境带来的威胁，未能充分发挥内部经营优势，对风险回避、风险减弱、风险转移没有事前防范措施，没有深入企业业务流程，构建基于企业自身的风险控制主线，对经营成本的风险识别和应对能力弱。

三、完善工程项目成本管理的对策措施

1.运用成本领先战略提高核心竞争力经营战略，也称竞争战略，是指给定的一个业务或行业内，企业用于区分自己与竞争对手业务的方式，获取成本领先战略的途径包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。在市场细分和精细化管理的进程中，大型建筑企业拥有相对完善管理体系，使建筑行业步入成熟期，市场份额相对平均，市场增长率趋于稳定。在市场价格相对稳定透明的情况下，需要利用成本引领战略，减少非增值操作和非实用功能，根据客户需求改进产品设计，降低成本，在保证质量的前提下降低资源消耗，通过绩效考核方法激励员工，提高劳动生产率，降低人工成本，最终为企业创造经济利润，最大化企业所有利益相关人员的价值。

2.通过业务财务融合寻找成本动因，控制其成本在复杂变化的建筑行业，企业高层管理者需要战略定位，企业不随市场变化而变化，企业无论市场变化如何，自身都不变化，逆风而行。面对高新科技的快速发展，企业成本管理能力应与时俱进，企业经营管理者应对各种突变的建筑环境，减少外部环境给企业带来不确定的成本，掌握竞争对手的成本构成，分析企业成本形成的动因，熟悉业务流程和业务本质，参与企业销售、生产、采购循环，关注能源消耗，关注产品标准成本定额，以低风险、低成本提高产品核心竞争力，实现企业经营目标

引入阿米巴经营模式，将经营目标逐一分解为最小经营单元，评估每个最小经营单元的业绩目标，增加每个经营单元的附加值，实现每个最小经营单元的目标，促进公司整体经营目标的实现。成本管理需要从模糊管理到数据数据管理，从工作责任转变为利润中心，从员工思维转变为经营思维，形成人人关心利润，人人参与成本管理，将不增值成本的动因杀死在萌芽状态，减少额外成本的土壤繁殖。利用现代企业内部管理信息系统，建立成本库，通过云计算和大数据建立标准成本，通过业务融合寻找成本动因，控制成本。

3.严格执行内控制度促进企业做大做强；内控有利于企业合理经营，有效管理，促进各项经济业务有序开展，可操作性内控贯穿企业决策、执行和监管的全过程。通过全员参与内控的拟定工作，完善内控制度，提高参与积极性，激励员工工作热情，关注企业重要事项和高风险领域，在管理结构、机构设置和权利分配、业务流程等方面形成相互牵制，形成财务关注业务本质，销售关注产品成本，生产关注产品结构，购买关注成本优势，开发关注投入生产，在生产、销售、购买、研发各环节中最大限度地减少不合理资源消耗。

4.鉴别企业风险控制不确定成本费伴随着建筑行业的不断完善，消費信息对称，竞争对手相对性减少，市场主要被大企业分割，行业标准明确、清晰，技术性早已成熟，产品价格稳定，市场增长降低，处于买家市场，买家议价能力提升，销售议价能力持续减弱，企业产品间竞争逐渐从价格战转变为各种各样非价格竞争，竞争对手更加关注非财务信息和定性指标，更加重视成本费率领先战略，提升产品品质量，提升产品性能，加强售后服务，企业管理层面竞争逐渐从价到各种各样非价格战转变为各样非价格战，竞争对企业内部分层面经营成本费，不确保企业成本费用稳定，企业经营成本费，对企业成本费创造成本费创造成本费创下降低，企业成本费创纪录，企业成本费创造成本费创新低，企业内部分析不确保企业成本费。

综上所述，工程项目成本管理需要高层管理的高度重视，通过多订单增加生产，减少浪费和降低成本，缩短时间提高效率；通过资源合理配置，提高资源利用率，有效降低工程项目成本，确保企业快速、稳定、健康运营；通过完善内部控制，实现企业财务整合，识别风险，控制不确定性成本，促进建筑企业经营升级，实效企业战略目标和经营目标，保障股东资本增值，实现企业利益相关人员利益最大化，为企业长期发展的基础。